与企业战略匹配的人力资源管理实践，可以使企业获得竞争对手难以模仿的竞争优势。丰田是成功实践HRM的典范，其不同阶段的战略、核心理念和人力资源管理实践之间的发展变化具有辩证的互动关系。这对中国企业特别是制造业企业，在当前新一轮国际竞争形势下如何通过科学地开展人力资源管理实践来实现可持续发展，将提供具有较强实际价值的启示。

唐伶在文章中指出，随着后工业社会的来临，知识在竞争中的重要性日益凸显。作为知识、技术及服务的重要载体，人所发挥的作用，已为越来越多的研究者和实践者所重视。纵观各行业世界长寿巨头的发展，无一不是通过对人力资源的科学管理来维持竞争优势，进而确保其在行业的竞争地位。随着科技进步与应用的推进、多元化市场需求的增强、人口红利的消失等内外环境的改变，部分中国企业陷入艰难困境。而日本的企业也曾遭遇相似困境，但它们坚持以人为本，充分发挥人力资源管理(human resource management，HRM)的作用，在诸多领域形成了独特的竞争优势，取得了可持续发展。企业资源和能力是形成竞争优势的要因，进而影响到企业的可持续发展。日本企业在不同发展阶段，如何开展与其战略契合的HRM实践，并通过HRM自身的演变将战略落实到员工身上，对这一问题的解答无疑也是中国企业突破现有发展瓶颈的关键。

从企业战略发展角度，丰田的HRM发展可分为三个阶段：第一阶段是20世纪40年代末至80年代初，国际化战略下的年功序列时期。在这一时期，丰田的战略定位是民用汽车国产化与海外销售并行的国际化战略，形成并实践了精益生产(lean production)方式。精益生产方式雏形的提出，离不开二战前日本纺织界的经营者武藤山治的经营思想及大野耐一在丰田纺织中对“生产工序的重视”。第二阶段是80年代中期至90年代初，在多国本土化战略下，向成果主义过渡的能力主义时期。这一时期，丰田为了满足多元的海外市场需求，推出了多国本土化战略，海外生产开始出现并得到推广。这也是丰田将精益生产逐步向海外工厂渗透的关键时期。第三阶段是90年代中期至今，从全球化战略向跨国战略迈进的成果主义时期。该时期，海外生产盛行，丰田历经了全球化战略与跨国战略，并成功通向引领全球汽车业发展的道路。这一阶段也是丰田精益生产的提升期，体现了工业4.0背景下丰田向新一轮跨国战略迈进的步伐。上述三个发展阶段中，丰田在竞争战略层面均实施了质量战略与“持续改善”的创新战略。三个阶段的HRM，呈现出从关注工资与就业的人事管理实践发展到将人视为重要的战略资源来培养的人力资源管理，进而升级到培养创造创新成果的战略人力资源管理的演进路径。

通过对丰田发展各阶段的战略、核心理念及HRM实践进行深入剖析发现，伴随着环境的改变，丰田展开了阶段性战略转型，其核心理念也随之演进，HRM实践在核心理念的指引下不断变革，有效地支撑了丰田战略转型。丰田长期以来实施质量型战略，并通过“持续改善”来实现创新。与之匹配的HRM实践，在一定程度上也演绎了舒勒和杰克逊提出的创新型和质量型战略下，通过科学的人才培养、全员参与管理、思考型小团队工作方式，实践了承诺型、以团队为基础的HRM思路。丰田面向全球的新一轮HRM改革也充分证实了中国制造业企业通过提升员工技能、建设自主管理团队来强化质量等观点的可行性。

中国企业要实现企业战略与HRM实践的有效联动，需要进行三大整合。

第一，垂直整合。基于战略，结合企业内外部环境，开展上下间整合。核心理念介乎战略与HRM间，既承接战略、体现战略导向，又是企业HRM实践的指导思想。与此同时，核心理念的落地也需要HRM实践的保障。企业战略、核心理念和HRM实践，是一个从上至下的垂直链条，互为影响，不可分割。

例如，在年功时代，丰田面对资源十分有限的困境，提出了充分发挥存留下来的员工的作用，“持续改善”、向国内外提供大量高品质产品的国际化战略思路。这一时期体现团队精神的“丰田纲领”是基本行为准则，年功主义PM的实践紧紧围绕这一价值理念，培养了大量熟练工匠，充分体现了在命运共同体下，全员“持续改善”、共创高品质产品的国际化战略思路。包括全面质量管理在内的丰田精益生产方式，也是在这一时期的不断实践与调整中形成的。伴随20世纪80年代末期日本泡沫经济崩溃，丰田也步入了国际化进程加速与摆脱“大企业病”的改革浪潮中，提出了组织扁平化改革与新的核心理念，并开展了HRM的相关改革。其中的重要之举是，由重年功向关注个人职能提升的方向发展，通过将年功主义PM实践转变为职能资格制度下的能力主义HRM实践，使新核心理念落到了实处。进入成果主义前期，将成果视为十分重要的目标，并开展了适应全球化战略的一系列HRM实践，有效地激发了员工积极性，活跃了职场氛围。但也因此而未能很好地顾及人才的科学发展，进而引发了人才不足的危机，直接影响到其现场力。随后，通过“8万人的职场交流活动”等确定了丰田新的价值理念，将“提升现场力”放在了首位，标志着成果主义阶段的升级。丰田提出跨国战略，该战略在HRM领域表现为向培养、发挥专师型人才作用的方向倾斜，侧重创建有利于团队创新的工作环境和人才管理制度，形成了跨国性的成果主义HRM实践。

第二，企业HRM是一个系统，各模块有机联系、相互影响。因此，要实现HRM与战略的匹配，企业需要以核心理念为基础，开展HRM各模块的水平整合。基于丰田三个阶段的HRM实践，本文提炼出了年功主义PM、能力主义HRM和成果主义HRM三种实践模式。这三种模式分别契合于丰田不同的战略定位和内外部环境特征，并为丰田不同阶段的发展提供了有效支撑。同时，也为中国企业实现HRM各模块间的水平整合提供了路径选择。

路径一为年功主义PM模式。该模式以年功为基础，强调组织稳定性，员工年龄呈金字塔式结构。金字塔的底部是众多年轻职工，员工普遍享受较稳定的薪酬福利待遇，通过年功逐渐晋升至上一个级别，具有明显的年功色彩。该模式的实施可以提高员工在组织中的归属感和对组织的忠诚度，为组织发展、培养和保存了熟练工匠，适合于艰难环境下全员齐心协力、持续改善，以主攻质量关、向国际化迈进的公司发展初中期阶段。但是，当公司发展到一定程度，组织难以支撑不断膨胀的年功报酬的时候，其局限性将显现出来。

路径二为有利于企业培养人才的能力主义HRM模式。该模式适合于组织规模一时难以扩充但又面临变革转型、外部竞争激烈时期。激烈竞争易导致企业利润迅速下降，年功主义PM模式难以为继。企业需在确保生存的条件下，实现满足员工晋升、提薪等需求的同时培养所需人才，并发挥其作用。所以，这种形势下的HRM具有明显的能力导向，表现为丰田核心理念的演变与以此理念为基础的职能资格制度的引入，及基于资格制度展开的能力主义HRM实践，为实施多国本土化战略做了重要铺垫。企业发展离不开通过人力资源来实现的企业核心竞争力培养。尤其是在目前中国制造业企业面临转型升级、培养核心竞争力的关键时期，这一点显得十分重要。所以，以职能资格制度为核心的能力主义HRM模式应该引起中国企业的高度重视，特别能为中国制造业企业培育、稳定“匠人”指引方向。

路径三为成果主义HRM模式。全球化、知识经济时代，信息技术、智能制造为代表的新一轮技术创新浪潮引发了全球新一轮工业革命，同时对传统的管理模式提出了严峻挑战。环境的不确定性和复杂性进一步增加，企业经营需更贴近顾客，源于现场的创新显得格外重要。落实到HRM之中，就是要实现对创新人才的管理，赋予人才自主创新的组织与工作环境。以工作团队为基础的全球丰田式创新工作环境建设，以及伴随而来的注重团队成长兼顾个人成长的成果型HRM模式探索，为中国创新型企业发展提供了十分重要的方向。随着创新对组织发展的重要性越来越显著，以团队合作为基础的成果主义HRM模式也必然引起越来越多的重视，并将不断得到完善与发展。

第三，企业所处的内外部环境在不断变化，因此要实现企业战略与HRM的有效联结需动态整合。也就是说，HRM实践需迎合外部环境变化及自身所处的发展阶段。在丰田发展的三个阶段，伴随战略及核心理念的演进，其HRM模式也相应发生了改变。但也有不变，即无论在哪一时期，丰田都十分重视团队合作、人才培养与核心队伍的稳定，通过与时俱进的职能资格内涵，向员工提供科学的成长方向及职业发展规划等，为实施其长期以来所倡导的质量型战略与“持续改善”创新战略、形成同行业少有的强大现场力打下了扎实基础，造就了今天的全球制造业巨头。

（中国社会科学院日本研究所《日本学刊》供本网特稿，仅代表作者个人观点。如需转载，请注明作者姓名及出处）

分享让更多人看到