任正非强调，华为也面临诸多问题与挑战。第一，公司也会懈怠，企业增长的速度非常快，但是增长完了以后会不会变懒呢？任正非最担心的是，华为的员工有钱了，怕苦了，往海外派人都派不出去，大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。对此，华为目前的应对策略是，提高海外一线员工的待遇，鼓励年轻人到海外艰苦的地方拿高薪。但是，笔者认为，通过薪资不可能从根本上解决问题。笔者在调研中发现很多企业面临同样的问题，有一家地方国有企业，该企业的高管都需要在海外项目部任职一段时间，虽然薪资是国内的数倍，但他们依然想回国发展，用他们的话来说：“我们虽然赚得多，但我们是活着，你们是生活。”

　　舒适安逸使人丧失斗志。相同的问题也发生在义乌这样的知名城市。在物质匮乏的年代，义乌人到各地去收鸡毛、骨头、废旧鞋子等物品，讲究回报，拿生姜糖、针线等东西以物换物。“鸡毛换糖”换出了一个国际商贸城，今天义乌是全球最大的小商品市场，其城市品牌是基于小商品的国际贸易。但是，义乌出名了，便遭遇新的“痛点”：1、假货横行，削弱义乌的品牌效应；2、跨境电商对义乌传统贸易模式的冲击；3、人的状态变了。义乌什么都没有的时候，几十万义务人早出晚归、披星戴月，敏锐地寻找市场机遇；但义乌人有钱了，纷纷买房置地，工作、生活的状态都变了，早晨睡到自然醒，之后约朋友喝茶、打牌，晚上继续消遣娱乐，如此往复，但月末有一件事一定要做，即收房租。

　　总之，无论是企业还是政府，最缺乏的不是资金和项目，而是永不懈怠的人才和思想。对中国企业来说，做大并不难，做强和基业长青则需要企业在赢利的基础上，建立长远的愿景、价值观、使命和企业文化。伟大的公司要想基业长青，必须拥有一个持久的理念。这种理念不从属于某个人，必须从属于整个公司。因此，有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心理念（企业文化）以及昂扬的精神毫不动摇。

　　华为定位：全球化，而非国际化

　　在2016年一次高管和员工对话会上，任正非非常直接地批评了一位员工提出“华为作为中国公司领袖”的观点，他说：“你说未来有一个中国公司领导世界，我相信那一定不会是华为，因为华为是全球化公司，不是一个中国公司。为什么有这么狭隘的荣誉感呢？”

　　今天，华为的设备销售给全球170多个国家，但任正非并不喜欢所谓“国际化”的说法，他更愿意别人将华为当做一家“全球化”的公司。任正非认为国际化是以中国为中心，指的是中国人往外走；而全球化是以世界为中心，利用全球的优势资源为全球市场服务。“一带一路”的精神实质也是要摒弃以中国为中心的观点，强调所有成员与要素的互联互通。在实践中，华为高层并不对具体业务、技术路线进行干预，而是着眼于制度化建设和全球布局，以寻找优势资源，建设全球化的能力中心。目前，华为在全球有26个能力中心，且大部分位于欧洲，包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、德国的工程能力中心，等等。

　　能力中心建设与华为的人才观有密切关系，即努力共享全球人才，而不仅仅是据为已有，人才既有流动的，更是共享的。华为重视人才，起初尝试过将人才集中到华为总部，但很快发现效果不好。能力中心建立后，华为加大了海外业务本土化力度，将聘请的外籍员工安排到离家较近的中心上班，如果不适应某个能力中心，还可以就近安排到其他地区。截至今天，在全球的17万多名员工中，非中国籍员工约3万多人，海外本地化率约为75%。在一定程度上，全球化就是充分的本土化，把了解情况的当地人的能力发挥到极致，让他们忠诚于自己的岗位和职位，而不是要他们忠诚于提拔他们的中国高管，由此为企业建立良好的商业生态与人文环境。

　　“狼性”：就要挑食，只做高端

　　华为手机，“是被逼出来的业务，因为当年华为卖3G网络设备，客户要求必须有终端，没有终端就不买华为的3G设备。”任正非说。2011年初，华为将整个架构调整为运营商业务、企业网业务、消费者业务三大业务板块。消费者业务即是手机。华为手机的发展思路是：手机不能只是走低价格、低成本、低质量的路线，这条路线有可能摧毁中国20年之后的战略竞争力。

　　市场普遍认为，现在的华为已经完成了原始积累，在全球通信设备市场占据了稳定的市场份额，低价路线已经不能够为华为带来更大的市场份额扩张，反而会降低华为的利润。不过，在手机业务上由低端向高端的转轨并不那么容易，尤其是对于华为这样一家从给运营商做定制手机起步的企业而言。

　　华为手机成功的重要原因是其专注于做高端手机的执着，“是狼就要挑食，不是什么都吃”。华为坚持做高端的具体原因：

　　1、高端市场利润高。在价格战硝烟还未散去的手机市场中，低端机可以走量却不能为厂商带来多少利润，只做中高端机的苹果占据了全球手机行业91%的利润，而三星也获得了超过全球手机行业利润的14%，苹果和三星的利润一共加起来得有105%，怎么会出现这样的情况呢？这是因为其他手机制造商要么未能实现盈利，要么在主动赔钱。

　　2、企业品牌形象的需要。如果一味地推出低端产品，那么在大众眼里你的企业品牌、企业形象终将是一个低端品牌，无法在更多的领域里为自己带来价值。

　　3、企业全球化战略的需要。笔者咨询过华为的高管，为什么华为只做高端智能手机，他们的回答是：“如果华为什么都做，就成为下一家诺基亚了。”华为在努力避免“诺基亚式”的悲剧：低端机销量远超高端机，企业的利润空间越来越小。当年，当诺基亚手机成为低端机的代名词时，这样的品牌定位就开始排挤高端客户，最后“灰溜溜”地离开中国市场。

　　因此，华为进军高端市场算是顺势而为，赢取市场的同时获取高额利润，同时成就华为“高大上”的印象，甚至开始展现华为的“商业美学”。2015年，华为手机不仅出货量首次突破1亿台，成为中国第一家、全球第三家智能机年发货量过亿的厂商，全球市场份额排名第三。华为还给出了一个形象的比喻：一亿台华为手机立起来的累积高度，相当于1175座珠穆朗玛峰。

　　大道至简，能够做高端，还得是“质量与技术决胜”。为此，企业要舍得花钱，更要会花钱。在科技行业，如果想要走在行业的最前端，就要有足够的研发费作支撑，华为2015年的研发投入费用是1000亿元（收入约3900亿人民币），折合约154亿美元，这是个什么概念呢？作为对比，苹果2015财年收入2330亿美元，实际投入研发的费用为81.5亿美元，谷歌收入650亿美元，投入研发费用99亿美元，高通收入253亿美元，投入研发费用55.6亿美元。

　　总之，华为是一家奉行“狼文化”的企业，华为始终需要专注，需要对主业的顽固“撕咬”。华为不仅提供产品与服务，也在共享文化与理念。企业文化的衡量指标，就是看企业能不能“激发出一种与人分享的冲动”。对中国人而言，对处于巅峰、或吃力爬坡、或处于逆境的企业要有成熟与包容的态度，不要“造神”、“捧杀”，也不要“诋毁”、“踩杀”。今天，华为过度高调的“低调”，就是为了更好的生存，就是为了确保企业能够基业长青。不是企业非得积极表态要对接“一带一路”，才是所谓的“一带一路”企业，其实只要企业专注于自己的事业，专注于全球化和品牌价值建设，能够赢得口碑和尊重，就是“一带一路”真正需要的企业。

分享让更多人看到