2012年，中国建筑着力推进5:3:2战略结构调整，整合大交通建设核心资源，打造中国建筑在大交通领域优秀品牌，组建成立了中建交通建设集团有限公司。为打造投资业务集约化运营管理平台，2013年8月正式组建成立了投资管理公司，专业从事基础设施类投融资业务。

四年来，公司抢抓国家基础设施建设的大好机遇，坚持创新驱动、激情创业、奋力拼搏，倾力打造“三商两资综合体”（即投资商+发展商+运营商、资本运作+资产持有运营），接连中标一大批大体量的高速公路、轨道交通、新型交通等基础设施工程，目前公司承接了30个投资项目，其中控股项目9个，参股项目16个，5个社会资本投资+总承包项目，项目总投资额1060亿元（其中控股项目221.29亿元，参股项目753.22亿元，社会资本+总承包项目85.16亿元），权益投资额257亿元。投资业务布局主要分布在河南、河北、山东、山西、江西、福建、广东、广西、西南等战略区域市场。

四年来，依托中建股份和中建交通的价值整合平台，以卓越的融资能力、高效的投资业务拓展团队、创新的投资开发设想、严谨可行的分析求证、丰富的资本运作经验、规范的项目运作流程，持续优化全周期项目运营管理。

四年来，投资管理团队不断壮大，目前拥有141名员工，实现了从无到有、从小到大、由弱变强的阶段性目标，成为中国建筑投资业务的新军劲旅。

明确发展战略和目标路径

在集团领导和各部门的支持下，公司先后完成了《中建交通建设集团有限公司投资业务暨投资管理公司（2014-2015年）发展规划》、《中建交通建设集团投资业务暨投资管理公司“十三五”（2016-2020年）发展规划》的编制。2017年，国家设立雄安新区，公司积极将雄安新区市场拓展写入“十三五”规划。

规划至2020年：带动建安合同额占集团整体合同额不低于60%，营业额占集团总营业额不低于60%，投资收益不低于当年集团利润总额60%；新签合同额达到300亿元以上，带动建安合同额600亿元；完成投资额195亿元，带动建安营业额250亿元；投资管理人才队伍达到500人，其中中层以上投资运营管理人才占比60%以上；将公司打造成为中国建筑最具价值创造能力的大交通基础设施综合投资商和运营商。

发展规划的确立，明确了公司的发展战略、目标和路径，犹如茫茫路途中闪闪的红星，指引前行之路。

奠定发展壮大体制机制基础

公司组建之初组建了经营管理层；根据《党章》及有关规定，成立了公司党委和纪委；根据需要，设立了与工作相适应的工作机构，现已有5个职能部门、山东和西南2个分部、9个控股项目公司。

为实现公司化、规范化管理,投资管理公司坚持按照现代企业管理制度的要求建立完善规章制度,先后制定了《总部部门绩效考核管理办法》、《投资项目投标管理办法》、《项目公司运营管理操作指南》、等20多项管理制度,充分落实党政联席会、总经理办公会等会议制度，确保各管理层级高效运转，实现了用制度管人、管事的良好机制。项目公司层面的制度建设正在推进，项目公司治理结构、组织架构、员工管理、薪酬管理等方面的标准化建设工作逐步完善。

经过四年来的努力,公司的体制机制进一步完善,项目公司管控模式不断健全。企业内部管理逐渐步入规范化、制度化轨道，推动公司化管理水平再上新台阶。

迅速扩大基础设施市场份额

四年来，公司以市场拓展为重心，精耕细作，重点突破，坚持推进“专业化、区域化”发展战略，围绕东部地区和“四个支撑带”（一带一路、京津冀协同发展、长江经济带）战略，继续坚持“根植华北、做大华南、力拓西部、享有华中、点亮华东和东北”的区域市场布局，深耕以河北、山西为代表的华北区域和以广东、广西为代表的华南区域，拓展西南区域四川、重庆市场，扩大山东、江西、河南、江浙市场份额，重点突破西部、华中、东北、长三角等极具发展潜力的市场。

着力拓展高速公路、轨道交通、地下管廊和市政领域投资项目，新签合同额和带动建安合同额稳步提升。2017年上半年，积极整合集团优势资源，大力对接高端资源，紧盯狠贴，抢抓基础设施市场窗口机遇期，以承揽PPP大项目为抓手，市场开拓成绩喜人，新签合同带动自施建安合同额134.98亿元，完成年度目标225亿元的60%；自主营销带动自施建安合同额103.11亿元，完成年度目标75亿元的137.48%。

投资管理团队持续开展宏观政策动态分析，深入研究新业务领域投资机会，围绕对集团投资业务造成重大影响的政策形成专题研究报告，防范政策风险并争取更多的市场机会。

组建了集团政策与市场调研工作小组，对接股份公司及相关研究机构进行资料收集整理，投资研究的时效性和实用性进一步提高。结合集团区域市场布局，编写广东、山西、河南、河北4个省份及20余个城市研究报告，多维度评估重点目标城市和投资环境并适时更新。针对经济新常态，对国家发布的PPP相关政策持续跟踪，开展建筑业宏观经济研究，定期发布投资政策动态。结合集团专业化发展方向，编写城市轨道交通、高速公路、有轨电车市场研究报告，对公共停车场和特色小镇等领域的项目实施模式和融资模式等开展了专项研究。公司加强融资模式研究，与多家金融机构及会计师事务所沟通，为中标的投资项目设计表外融资方案。深入研究以小资金撬动大项目的融投资合作带动总承包模式，在获取建安合同额的同时实现项目公司出表设计，减轻集团资金压力，优化财务指标。

投资业务团队“暴霜露、斩荆棘”，勇当集团公司先行军，深圳地铁9号线、南宁地铁2号线、太原南站、曲港高速、南宁城市东西向快速路、佛山南海新交通、安徽高速、合川铁路等一批大体量项目落地，为集团公司跨越发展贡献了力量。

项目标准化管理能力持续提升

不断加大项目标准化管理的力度，围绕项目公司融资、征地拆迁、设计图纸、合法性手续、回购等五大管理因素整体推进，建立了项目公司以回购为核心的管理理念。

持续完善投资项目绩效考核体系，推动《投资项目绩效考核管理办法》落地执行，根据各投资项目实施情况和此阶段运营过程中的管控要点，以及年度工作重点，制定各年度各项工作考核指标，与各项目公司签订了年度目标责任书。对新开投资项目编制、签订项目《全周期经济管理目标责任书》。继续实行投资项目月度考核，对月度履约情况进行通报和考核，将结果应用于季度、年度考核中。同时，加强对考核结果和回购奖励制度的应用，实现绩效薪金和回购奖励的兑现。并由项目公司下发劳动竞赛管理办法，提高施工生产积极性，推动工程进度目标的实现。

重视进度管理，编制《项目公司组建运营管理指南》，加强对各项目公司履约过程的规范化管理，理清责任线条，加大管控与考核力度，保障投资项目预算指标实现。另外，积极推动投资项目总承包合同落地，尽快实现营业收入。

在项目建设推进方面，投资管理公司、项目公司两个层面的管理工作逐步规范，规矩渐成。新承接的投资项目由投资管理公司牵头组织编制项目公司运行方案、项目公司实施方案、商务策划书，并分阶段、分层次、有重点地推进各项工作。各项目公司在推动项目合法性手续办理、政府采购管理、融投资方案落地、设计管理、概预算管理、资金管理、征拆迁改管理、项目开工与推进管理等方面进行了积极的探索，开展了大量卓有成效的工作（南海的设计优化、郑登的商务策划、南宁的履约推动、佛山的资金回流、太原龙岩的提前回购、南昌的预算落地）。公司建立了项目公司月度工作例会制度，设立了征拆迁改微信日报平台，帮助各项目公司分析原因、寻找办法，推动征迁工作进展。

构建、完善了以风险控制为底线，以投资项目全周期管理目标责任书和年度目标责任书为纽带的绩效管理体系，并取得了实效。一是投资项目概预算管理水平稳步提升，投资项目预期投资收益得到了保障。二是集团投资项目回购平稳、风险可控。及时了解国家新出台的相关政策，持续关注在施投资项目是否真正列入地方政府债务清单，降低投资项目回购风险。加强回购担保手续及合法性手续的办理，推动回购落地。2012——2017年6月累计完成投资额152.27亿元，回收回购款72.79亿元，近两年回购款占比达90%以上。三是开展投资项目后评价管理，完成郑登项目中间评价工作。四是强化了资金计划管理，按月计算资金占用额度，有效管控项目公司资金余额，提高资金使用效率，节约了资金成本，增加了投资收益。

融投资模式创新走在前列

四年来，公司优化创新融资模式，综合运用国家财政金融政策，与多家银行和社会资本开展“银企合作”，提供中长期、低成本的贷款，为集团在施基础设施项目建设提供了资金保障，充分发挥了融投资平台的龙头作用。

2016年以来，PPP模式实施项目全面推开，新项目实施周期普遍拉长，项目收益率不断下行，对中建交通负债规模影响巨大，对新项目拓展过程中的融资提出了更高的要求。投资管理公司在新形势下积极学习、探索、创新融资模式，规避政策风险，推动更多的表外融资项目落地。

中建交通经过与普华永道的充分沟通、研究，在保定乐凯大街项目上创新发展了中建第一例双劣基金模式，成为中建产业基金表外融资模式的先行者。该项目以广德信建蓝海投资管理有限公司为GP，在银行理财资金认购优先即基金份额的基础上，由中建交通与另一家金融机构分别认购部分劣后级基金份额，设立有限合伙基金。经过多方努力，宁波冀兴合伙企业于2016年5月完成设立，并在当月实现了保定中建兴业投资有限公司的3.4亿元资本金到位，当年完成落实贷款5亿元，充分保障了项目用款需要。通过双劣后有限合伙基金设计，顺利实现了项目公司出表，该架构也被普华永道在培训中选为经典案例使用。

此外，深入研究以小资金撬动大项目的融投资合作带动总承包模式，在获取建安合同额的同时实现项目公司出表设计，减轻集团资金压力，优化财务指标。经过不懈努力，与中信信托合作的南宁城市基础设施项目前期费用表外融资方案顺利实施。临汾滨河西路项目通过股+债联动方式，顺利实现了小投入撬动总承包。郑开项目和运城市民服务中心等项目通过创新安排，实现“社会出资+我方总承包”模式的落地。娄底市市政基础设施PPP项目、郑州至开封城际铁路延伸段宋城路（不含）至开封站建设项目、山西运城市民中心项目PPP项目等项目通过创新安排，实现“社会出资+我方总承包”模式的落地；龙泉驿经开区龙腾工业园项目实现了极小投入情况下的融资方案。

面对PPP项目周期长和退出途径不完善等问题，投资管理公司将继续探索实施投资项目资产证券化和股权债权转让等工作，快速实现自有资金和投资收益的回流，实现集团轻资产运营，解决集团长期投资资金来源的问题。

商务合约管理水平不断提高

公司加大投资项目回款工作力度，建立了投资预算和回款预算的联动机制，将投资回款预算完成率作为各项目公司投资业务绩效考核指标，加大了回款预算完成的压力传递机制。截至2017年6月公司投资项目整体回款情况良好，投资业务现金流状况得到改善。

督促投资项目每月上报投资统计报表，及时掌握投资项目进度、资金需求、投资收益及完成投资预算情况。并根据集团公司下达的指标要求及时调整项目进度、资金投入，督促其按投资预算结合项目实际情况执行项目投资，确保投资收益最大化。

针对每个项目所处的不同实施阶段，对项目公司进行相应的概预算管理，在项目初期指导并协助项目公司的概预算管理，尽可能做到最大程度的开源。在过程及后期收尾阶段，督促、指导结算及回购工作，统筹指导项目结算的总体管理、策划与决策。

党建助推公司健康快速发展

四年来，公司各级党组织坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的原则，扎实开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育、“两学一做”学习教育活动等，大力抓好公司党委自身建设和各级党组织的建设。

坚持科学的选人用人观，不断加强干部教育培训；坚持抓好党风廉政建设和反腐败工作，落实好党委的主体责任和纪委的监督责任，强化对投资拓展业务关键部位、重点岗位的监督检查，抓好风险点排查防范工作。

重视企业文化建设，深入践行《中建信条》、《十典九章》，秉承“中建交通?先行天下”的“先行”文化理念，积极拓展员工幸福空间，经常性举办丰富多彩的文娱活动，打造轻松愉快的工作氛围，引领职工、促进发展，增强员工对企业文化的认同感和对公司的归属感。

四年来，投资管理公司先后被中建总公司评为“工人先锋号”、中建交通先行团队等荣誉称号，执行总经理吴斌获得2016年度北京市国资委和中建总公司“优秀共产党员”荣誉称号，投资总监何婕玉获得2017年全国巾帼建功标兵、2016年北京市“三八”红旗奖章……以及一大批的优秀员工获得中建总公司、集团公司和公司的荣誉。

在历经一穷二白的创业阶段、白热化的市场竞争、跨越式发展的喜悦之后，又开始了征途漫漫的再次奋进之旅。

蓝图绘就，自当扬帆远航；任重道远，更需快马扬鞭。站在新的历史起点上，伫立新的历史征程，更要时刻牢记中建交通赋予公司的光荣使命，清醒认识当前面临的形势和任务，做强做大融投资运营管理，化挑战为机遇，以更成熟的姿态，肩负起集团赋予的崇高使命，果敢前行，为早日实现投资业务“十三五”战略目标而拼搏奋斗。

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